來源:李永生編輯


受疫情影響,2020年數字化應用較往年明顯呈加速落地趨勢,國家發改委、中央網信辦印發了《關于推進“上云用數賦智”行動 培育新經濟發展實施方案》,確定了打造數字化企業、構建數字化產業鏈、培育數字生態的發展目標,國務院國資委副主任翁杰明也明確要求國有企業要作推動數字化智能化升級的排頭兵。

 

作為國企中流砥柱的城投類公司(含各類政府投融資企業),在市場化轉型高質量發展目標引領下,數字化戰略必然要作為十四五戰略規劃的關鍵一環進行前瞻性布局。但目前面臨的問題是,不少城投公司對數字化實施必要性、可行性、路徑方法等認識還不足,這會大大影響城投公司數字化戰略推進的效果。筆者結合對城投公司發展本質的理解,挖掘城投類公司數字化轉型戰略的基本邏輯,希望能給城投公司高質量發展提供借鑒。

 

一、什么是數字化

數字化不是一個全新的概念,是信息化往縱深推進的深化,其內涵也隨著市場及客戶的發展深化而變得愈加豐富。一般意義上的企業數字化轉型是利用數字化技術驅動組織實現管理和業務數字化創新的途徑和方法,為組織賦能,目的是實現組織轉型、創新和增長,其中的數字化技術涵蓋內容較多,例如基礎計算技術、大數據、云計算、移動、物聯網、人工智能等。

 

二、數字化戰略已成為城投的關鍵戰略

城投類公司在2014年43號文發布以后,逐步分批開展了市場化轉型,剝離政府融資職能,布局經營性業務發展,實現“自我造血”能力的提升,企業發展基本邏輯已從“政府信用”向“企業信用”轉變。

這種長期處于政府“第二財政”的角色定位,造成其發展動力源不是市場化業務驅動,而是源于政府安排的土地開發、項目融資、項目投建等任務驅動,未來城投公司的眾多經營性業務將從單一的資本驅動向用戶驅動、使用者驅動疊加轉變,迎接C端的用戶評價和市場投票是大勢所趨。和完全市場化的企業相比,其組織管理水平、業務創新應用方式、技術驅動式的業務布局發展水平都會受到很大的影響。

城投公司數字化應用水平總體是低下的、薄弱的、潛力巨大的,在從“融資端”向“投資端”轉型道路中,這會顯著影響其管理效率、業務創新效率。數字化戰略必須納入戰略藍圖,全面開啟“數字城投”建設之路。

 

三、城投數字化轉型分層推進

數字化轉型的基礎是組織管理模式的轉型,核心是業務的創新轉型,包括業務運營方式數字化和業務商業模式的數字化。

數字技術所扮演的角色正在迅速轉變,從提升邊際效率,轉變為推動根本性的業務創新與顛覆,從企業管理數字化向數字服務化轉型,但前提是企業管理數字化應該向做的較為扎實。最終實現城投領導驅動→流程驅動→單元負責人驅動→全員使命驅動→數據驅動的進階。

數字化首先要線下搬到線上,其次根據指令布設實現自動化,最終對線上數據的挖掘、分析、應用,使其具有智能化、智慧化。

和偏向C端用戶的消費類公司相比,城投公司的數字化有其獨有特性,面向B端和G端用戶的城投商業模式,更傾向于利用數字化實現企業管理提升、經營效益提升、業務創新提升和智慧城市管理提升。

 

四、城投數字化轉型面臨的挑戰

結合城投公司的發展特點,筆者認為城投公司在開展數字化轉型戰略時,主要面臨以下五大挑戰:

 

挑戰一:重視度嚴重不足。城投高管對數字化理念認識差異較大,受城投類公司作為國企集體決策的影響,數字化戰略在城投公司日程中往往不被提到優先級任務,因此,數字項目的開啟和實施會一拖再拖。

 

挑戰二:數字化項目因底層平臺、技術體系、產品特點的差異化,市場上數字化供應商冗雜,城投公司的能力圈最初一般很難選到適合自身的供應商,中途替換廠商概率極大,會走很多彎路,造成“信息孤島”效應。聘請專注于城投行業的咨詢機構,綜合確定公司業務規劃和管理職能規劃,把數字化融入到經營法中,請咨詢機構協助進行數字化模塊規劃、廠商選型、落地輔導監督十分有必要。

 

挑戰三:隨著需求變動的增加,項目實施周期一般很難按照計劃開展,往往會一再延長,如何監督數字化項目按照進度目標計劃完成任務是項目實施要考慮的課題之一。

 

挑戰四:前期需求確定階段對業務和管理認識不深不細,造成項目需求頻繁變更,這會帶來項目開發及部署實施的周期大大延長,相應的,項目預算會大大增加,如何確保項目不爛尾,預算又基本可控也是一大難題。

 

挑戰五:因前期沒有系統的開展數字化戰略規劃,城投旗下不同業務公司、不同管理模塊可能會使用不同供應商的數字化信息系統,隨著組織規模的增大,會造成系統“熵增”現象“孤島效應”,帶來管理效率的負增長,是遇到該問題時再解決還是通過前期數字化規劃就提前規避這一問題,這也是一大挑戰。

 

五、大力擁抱新基建,實現數字化業務創新

受國際時局不確定的影響和我國供給側改革和動能轉換的加速驅動。土地開發整理和基礎設施項目實施等傳統的基礎設施業務已不能滿足城投多元綜合的市場化轉型發展要求,新型基礎設施,即新基建,將被提上重要發展戰略日程。新基建的“新”至少包括兩個方面,一是更高端的設備制造能力,二是更先進的,有自主知識產權的數字技術應用能力,兩者融和后,能夠實現全面落地應用。

新基建包括5G基站建設、特高壓、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能、工業互聯網七大領域,涉及諸多產業鏈。結合城投公司城市發展主體、運營主體、創新主體的綜合定位,筆者認為,一切有利于城市市容面貌改善、城市產業創新發展、城市智慧管理、市民便捷生活的項目,城投公司都應積極參與。新基建中的5G基站建設、新能源汽車充電樁、大數據中心、工業互聯網四大領域,多數城投公司都有很大的參與機會。

 

5G產業4G實現了我們從PC互聯網向移動互聯網的轉變,5G高傳輸、低延時的特點,將會深化移動互聯網發展,并實現萬物互聯,城投公司除可以和通信公司合資合作參與外,也可以和5G產業鏈上下游公司合資合作開發本地相關應用。

 

新能源汽車充電樁業務:城投公司利用城市停車業務開展的優勢,布局充電樁站點,和“兩桶油”合資合作,改善油氣站的服務能力,拓展新電站,加大布局新能源充電項目。

 

大數據中心業務:城投公司多元化的業務布局本身就需要建立自己的大數據中心,結合其服務城市,建立智慧城市的本級政府要求,全面響應服務城市智慧管理、智能管理,從相關業務板塊入手,逐步對接城市智慧管理項目,掌握市民服務的主動權。實現公司和城市管理的大數據化。

 

工業互聯網業務:涉及工業產業發展、園區發展的相關城投公司,可以建立工業互聯網孵化平臺、集聚相關工業互聯網服務商,合作甚至合資參與其中,才能更好的服務本地工業產業發展,助推城市產業振興、工業振興。

 

除上述新基建外,城投公司還應在智慧政務、智慧停車、智慧水務、智慧交通、智慧能源、智慧人口等方面全面布局智慧城市、數字城市相關業務,通過和成熟的市場化公司合資合作,全面滿足城市現代化發展的需求。

例如,紹興城投2019年4月確定了首期規劃的“1+1+1”發展戰略目標,即在紹興與合作伙伴聯合成立1家智慧城市研究院、共同打造1家專業公司、搭建1個產業孵化平臺,致力于打造國家新型智慧城市建設運營標桿,這是城投先行先試的良好示范。

 

六、加強數字管理建設,做精做細集團管控

作為國企、市場化國企熟悉的城投公司,隨著存量資源整合的擴大和自營業務培育的發展,已經逐步發展成為多元化大型國有資本控股集團,即使是文投、交投、水投等專業領域的城投類平臺,隨著其組織規模的擴大和細分領域的增加,業務方面也將會分化成獨立的板塊。因此,城投公司組織管理一般是母子、總分、上下式集團化框架結構,總部母公司將演變為服務中心、管理中心、監管中心、運營中心、人力資源中心、制度輸出中心,子公司承載各個業務進行實體化發展。

在集團化管理框架下,集團公司需要在OA協同辦公、人力資源、對外投資、融資償付、戰略及預算、資金結算、資產經營、重大項目監管、風險控制、招投標、供應商生態、三重一大等條線對分子公司進行全方位的組織管控,做到放的好,管的住,實現放管有效結合,精細化管理,防范發生重大風險同時,實現業務公司降本增效,滿足集團管資本角度國有資產保值增值的戰略目標管理要求。

 

七、結語

數字化轉型道路是漫長的,曲折的,動態調整的,城投公司根據總體戰略需要,及時、有序、高效的開展數字化轉型已成為城投公司高質量發展、市場化轉型的的重要標志。能否真切落實數字化戰略,享受數字化帶給城投發展的紅利,是城投公司領導力、市場力、經營力的重要體現。城投公司應借助數字技術賦能,全力打造“新型平臺”、“新型城投”、“新型集團”,開啟全新十四五發展之路。

2020年06月23日

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